由一個1000萬起家的單一的地方性航空公司，迅速成長為一個縱向整合的多元化企業，2016年實現收入逾6000億元，總資產超萬億元，海航集團創造了商業史上的奇蹟。海航高速擴張的原因是什麼?
説起海航集團，實際上公眾瞭解的並不全面。雖然它被稱為中國第四大航空公司，在很多人的印象裏，它仍然是一家不起眼的區域性航空公司。但實際上，它的總資產已經超過1萬億。
海航集團發源於海南，逐漸轉變為一個全球性企業，也從單一的地方航空運輸企業發展成為囊括航空、酒店、旅遊、地產、商品零售、金融、物流、船舶製造、生態科技等多業態大型企業集團，其主要投資有德意志銀行最大股東、希爾頓酒店集團25%股份等。
隨着業務版圖的擴張，中國海航的收入也與日俱增。2015年，中國海航年收入達到1900億元;到了2016年，中國海航實現收入逾6000億元，總資產超萬億元，創造了商業史上的奇蹟。2015年，海航首次進入《財富》世界500強榜單，位列第464位;2016年，海航位列《財富》世界500強第353位，排名上升111位。
海航高速擴張的原因是什麼?它的資金從何而來?作為中國第一家非國有的航空公司，海航從它誕生之日起，便走了一條與國內民航企業完全不一樣的路，它從一開始就與市場、資本緊密相連。對於海航來説，資本無疑為其實業發展提供了巨大動力。
作為中國民航業改革的先行兵，海航獲得了超常發展，從其成長曆程來看，確實給人一種不可思議的感覺。但是，如果仔細梳理，海航的發展有着清晰的軌跡。
1從1000萬到1萬億的資本之路
陳峯
1993年，37歲的陳峯辭任海南省省長航空事務助理，受海南省政府之命，拿着1000萬人民幣正式組建運營海南航空公司，用陳峯本人的話説，那點錢“飛機翅膀都買不起”。
而當時中國商界的風雲人物是牟其中，經歷兩次牢獄之災後，1991年，他用“罐頭換飛機”的事蹟震驚海內外。
但彼時的陳峯已經諳知資本“槓桿”的力量。因為靠海南省融資不現實，靠銀行貸款又沒有抵押，拿到了民航總局頒發的經營許可證之後，海航便開始了第一輪融資。1992年，國家對股份制暫時還沒有明確的指導性文件，當時海航便開始嘗試自稱叫“內聯股份制”的融資模式，也就是現在通常所説的私募。
在此後不長時間，國家體改委出台了《股份公司暫行條例》、《有限責任公司暫行條例》，允許企業組建股份公司，在社會上募集資金。於是，海航抓住機遇，進行企業股份制改造，募集了2.5億元資金,很快於1993年在全國證券交易自動報價系統(STAQ)上市。
憑着這筆2.5億元的資金，海航此後又獲得了6億元貸款，購買了兩架飛機。從此，海航走上了依靠外部融資的金融化發展道路。
海航的定向募集使海航獲得了發展的第一桶金，而此後，海航基本上每兩年有一次資本運作。
但是大規模的貸款融資可以擴大機隊規模，同時也帶來了負債率高企的問題，但高負債率運營實際上是航空運輸業的行業特性。海航在成立之後，非常注意直接融資，來降低資產負債率，同時，開展相關產業多元化運營，也是為了規避單一航空產業的行業風險。
陳峯曾遠赴美國，成功説服了索羅斯旗下基金公司參與到海航的融資中。當時打動索羅斯公司投資總監是中國蓬勃發展的經濟和海航市場化的經營理念。
索羅斯對海航的第一次投資，可能是其投資史上最小的一筆融資，僅2500萬美元，這並非索羅斯不願意大手筆投資，而是因為當時規定，在航空運輸業的中外合資企業中，外資佔股不能超過25%。此後，在海航的融資過程中，索羅斯又第二次參與了海航的增發。
與國內外資本市場成功對接，為海航的擴張提供了資金保障，使海航的資產規模呈現幾何級數的增長。海航“幾乎抓住了中國資本市場的所有機會，法人股、STAQ系統上市股、A股、B股、外資股、H股，幾乎是中國股票大全。”
2經歷兩次危機
當然，海航的發展並不如形容的這麼輕鬆，而是歷盡艱險，其中有兩次比較大的危機。這兩次危機均出現在1999年上市之後，且都與海航的併購擴張相關。
第一次危機是在2003年左右。2000年，民航總局決定對全行業進行戰略重組，將民航總局直屬的十家航空公司，合併為國航、南航、東航三大航空集團。三大航空公司建立之後，很多地方性航空公司很可能面臨市場被擠壓，進而被三大航空巨頭吞併的危險。
對於1999年上市的海航來説，路有兩條，一是選擇壯大自己，不被併購;二是選擇歸附於大航空公司。對於陳峯等人而言，顯然不可能選擇第二條路，白白放棄自己創立的海航。
2000年重組長安航空，2001年重組新華航空、山西航空，2003年重組西安民生，為了獲得獨立的生存空間，海航不計代價地進行併購，避免了自己被吃掉。
收購這三家地方性航空公司，使得海航在全國建立了6箇中心站，包括北京、西安和蘭州。其中併購新華航空的意義對海航來説意義尤為重大，當時中國的航線資源已基本被瓜分完畢。海航通過併購新華航構建了全國的發展框架和航線網，為海航進入中國第三大航空港北京提供了通道。
就在海航卯足勁大步前行時，2003年“非典”不期而至，這場災難使連續10年盈利的海航，第一次嚐到了虧損的滋味。
直至2006年，海航再度發力，重組香港中富航空(現已更名為香港航空)、重組香港快運。2007年，海航收購了比利時Sode、Edipras、DataWavre酒店，並在同期進行了資產結構整理，希望將其麾下的海南航空、新華航空、長安航空、山西航空四家航空公司重組為大新華航空，並計劃2008年在香港上市，以降低資產負債率。
然而，挑戰還在繼續，接踵而來的金融危機，使民航業再次受創。“三大航”獲國資委鉅額補貼，海航也再次獲得了海南省政府15億元的注資。
3開啟海外併購模式
金融危機之後，海航集團開啟了“海外買買買”模式。
2010年初，海航集團以1.5億美元價格收購澳大利亞ALLCO航空租賃業務，邁出了其投資全球航空業的第一步。11月，海航集團又以3000萬美元現金收購土耳其myTECHNIC機務維修公司60%的股權。
2011年7月，海航以2500萬美元取得土耳其ACT貨運航空公司49%股權，成為海航航空貨運業務在歐洲的前沿支點。12月，海航集團收購全球五大集裝箱租賃公司之一新加坡GESEACO，藉以實現在全球物流和租賃業務網絡的戰略佈局。
2012年10月，海航集團出資4000萬美元完成對法國藍鷹航空48%股權的收購，成為藍鷹航空的第二大股東。藍鷹航空是法國第二大航空公司，主營法國國內線路及意大利、葡萄牙等國的定期國際航班，航線網絡涉及30多個航點。
2013年4月，海航集團收購歐洲第三大酒店連鎖集團 NH酒店集團20%股權，次年增持比例上升至29.5%，成為NH酒店集團最大股東。5月，海航集團收購澳大利亞Arena航校80%股權，後更名為澳大利亞國際航空學院。10月海航集團收購歐洲第一大拖車租賃公司TIP拖車租賃公司。
2014年11月，海航集團旗下公司渤海租賃收購Cronos，進而成為世界最大的集裝箱租賃業務提供商。
2015年更是海航進行“瘋狂買買買”的一年。6月，海航旗下公司從Columbia PacificAdvisors手中收購紅獅酒店約15%的股份，以擴張其在北美地區的酒店品牌與產業。7月，海航175億元全資收購瑞士國際空港服務公司Swissport。Swissport是全球最大航空地面服務及貨運服務供應商，成為海航的航空、機場管理、物流和旅遊業務的有效補充。8月，海航收購英國路透社總部大樓(30SouthColonnade)，其是倫敦標示性建築之一。為海航歐洲業務的拓展奠定了基礎，也進一步提升海航集團的國際知名度。9月，渤海租賃以25.55億美元的價格收購愛爾蘭飛機租賃公司Avolon100%的股權。渤海租賃飛機租賃業務一舉跨入世界前五位。11月，海航集團4.5億美元收購巴西第三大航空公司藍色航空(AzulBrazilianAirlines)23.7%的股權。
2016年，海航海外收購步伐更為迅猛。2月，海航集團宣佈以60億美元收購全球最大的IT產品分銷商英邁IngramMicro。5月，入股TAP葡萄牙航空公司。5月31日，海航集團將以每股0.30澳元的價格買入約1.59億澳元(約7.52億元人民幣)的維珍股份，本次交易後，海航持有維珍澳洲13%的股權。7月18日，海南航空以自有資金3000萬歐元從Azul航空手中購買其持有的TAP航空25%的可轉債，對應享有TAP航空13.06%的經濟利益。在本次交易後，海南航空將合計持有TAP航空23%的經濟利益。8月3日，海航集團旗下海南航空4.5億美金收購Azul航空23.7%股權，成為其單一最大股東。
進入2017年，海航集團在併購交易領域也非常活躍，繼持有德銀3.04%投票權、成為德意志銀行第四大股東之後，海航集團子公司又贏得了德國第五大貨運機場法蘭克福-哈恩機場的控股權競購。
海航一系列“出奇創新”的國際投資併購舉措，曾引發外界對其風險的擔憂，但是陳峯對此早已習以為常，“海航集團的擴張都是緊緊圍繞自身業務的上下游產業進行，看中的是國外優質資產，利用的是全球資本。在推動海航全產業鏈佈局過程中，我們不斷提升自己的現代服務能力。”
4超常規的陳峯
陳峯是山西人，1984年，他畢業於聯邦德國漢莎航空運輸管理學院高級管理和系統專業。歷任國家民航局、國家空中交通管制局計劃處副處長、中國農村信託投資公司世界銀行貸款辦公室副主任、海南省政府世界銀行辦公室副主任。1990年7月，出任海南省人民政府省長航空事務助理，主持海南航空股份有限公司的組建工作。
陳峯進入海航之前雖然是民航管理層一員，但他由虛入實的資本運作手段卻顯示出這是一箇中國傳統民航業裏的異類。
然而，陳峯有些忌諱別人説他是一個資本運作高手。他甚至自稱“在資本運作上並不算很成功”，“但是我們確確實實抓住了中國資本市場發展的每一次機會。大勢抓到了，便成功地解決了企業發展中的資本問題。”
從民航總局出來的陳峯對這個行業太熟悉了。“我們知道什麼時候是航空運輸業的高潮低潮，什麼時候航線需要發展支線和貨運。”
陳峯早早就為海航確定了“毛細血管戰略”，這是因為海航很難加入到幹線競爭的行列中去。而支線會給海航帶來什麼呢?航線網的佈局、穩定的盈利、現金流量、與幹線交接成一個網。在併購了長安、新華、山西航空之後，一個控制了中國支線全局的航空公司在慢慢地浮現出來。
海航的發展也有自己的獨特優勢，此前陳峯曾經對媒體提過，“在機制方面，海航有着許多獨特優勢。比如政府要CAAC所屬的各航空公司購買波音飛機，它們就得買，而不管是否合算，而海航只購買它需要的飛機。”
儘管海航一直進行瘋狂併購，但海航的轉型主線首先是要圍繞航空產業鏈的上下游根據相關性進行佈局，不會在出現背離主業太遠的佈局;其次，海航集團的多方佈局，本質上仍舊是圍繞現代服務業展開。航空物流抑或金融業，都可以用這樣一根主線串起來。
在最近舉行的第十二屆中歐工商峯會上，陳峯表示，海航集團有三大目標：一是打造一個品牌和發展模式在業界都堪稱經典的案例;二是融合東西方企業文化、經營思想及理念，傳播新時期商業文明;三是踐行慈悲、利他、智慧的理念。
5結語
陳峯作為一個超常規的企業領導者，在海航一路狂奔的這24年裏，帶領海航幾乎抓住了資本市場的每一個機會。由於連續不斷的成功融資，使得海航由一個1000萬起家的單一的地方性航空公司，迅速成長為一個縱向整合的多元化企業。
不可否認，海航集團的快速擴張也給其帶來了多重風險。首先，難以全面掌握被併購企業的航權、航線網絡及相關資源;其次，與併購對象在文化、管理等方面的融合，也存在很多棘手的問題。同時，瘋狂併購也讓海航集團背上了沉重的債務，海航系負債率一直居高不下。統計顯示，海航系旗下多家上市公司的資產負債率都在70%以上。
有人將海航拿來與德隆相比，然而海航比德隆要成功許多，除了有自己的剎車機制外，海航在自己的主業很突出，20多年來，它一直在出賣非核心資產優化資源配置和糾正決策錯誤。雖然面臨着高負債率的風險，但目前海航已經形成的生態產業鏈，實現了風險對衝和互補，管理和運營風險也隨之降低。
未來海航將走向何方，誰也不知道。但顯然，海航不應該成為一個純粹買賣的投資集團，海航的實業與金融業之間是否能建立起一道防火牆，是個非常大的難題。
· 小北 説 ·
20多年來，它一直在出賣非核心資產優化資源配置和糾正決策錯誤。雖然面臨着高負債率的風險，但目前海航已經形成的生態產業鏈，實現了風險對衝和互補，管理和運營風險也隨之降低。
